Dans de nombreuses entreprises que j’accompagne, je rencontre des directeurs de Business Units (BU) engagés, compétents et stratégiques. Des leaders sincèrement investis dans la réussite de leur périmètre.
Et pourtant, un constat revient souvent :
La collaboration au sein du comité de direction (CoDir) n’est pas fluide. Chaque BU devient un territoire, parfois même une forteresse. Chacun protège son « précieux ». La logique collective passe au second plan. La coopération devient l’exception, non la norme.
Une dynamique fragmentée ! Mais pourquoi ?
Ce phénomène n’est pas forcément lié à un manque de volonté ni à une faiblesse d’intelligence collective. Il est souvent la conséquence directe du système de pilotage mis en place par l’organisation.
Quand on valorise :
- La performance individuelle avant la performance d’ensemble,
- Des indicateurs silotés propres à chaque entité,
- Des résultats isolés au lieu de résultats partagés,
… alors, on installe inconsciemment une posture de protection de territoire.
Les effets ?
Ils sont nombreux, et parfois lourds de conséquences :
- Des décisions ralenties, orientées par des logiques locales plus que stratégiques,
- Des tensions entre pairs, alimentées par des enjeux divergents,
- Une perte de fluidité, de confiance et, au final, une baisse d’agilité de l’organisation.
De la juxtaposition à l’interdépendance
Être un bon pilote de sa BU est essentiel. Mais cela ne doit jamais se faire au détriment de la dynamique collective.
Les organisations les plus performantes que j’ai pu observer ont compris une chose fondamentale :
La maturité d’un CoDir ne se mesure pas à la somme des expertises individuelles, mais à la capacité de ses membres à décider ensemble, dans une logique de contribution réciproque.
Cela ne demande pas une révolution. La transformation commence souvent par des gestes simples mais puissants :
- Partager les enjeux en amont des décisions,
- Croiser les indicateurs pour générer une vision plus systémique,
- Aligner les objectifs entre BU, et avec la stratégie globale,
Accepter les arbitrages collectifs, même si, parfois, ils impliquent un renoncement local au profit d’un gain global.
Être membre d’un CoDir : un rôle au service de l’organisation
Le rôle d’un directeur de BU ne s’arrête pas à la défense de son périmètre.
Être membre du CoDir, c’est être acteur de la réussite collective.
C’est contribuer, challenger, arbitrer… mais toujours dans une logique d’interdépendance stratégique.