Dans le secteur industriel, nous accompagnons de nombreux directeurs de Business Units, responsables de production ou chefs d’équipe. Leur point commun ?
Ce sont souvent des experts métiers qui ont hérité de responsabilités managériales… sans avoir été préparés à ce rôle.
- Des techniciens devenus managers, souvent sans formation dédiée au management.
- Des responsables promus pour leur expertise, qui se retrouvent à gérer des équipes sans cadre ni accompagnement.
- Des ingénieurs brillants techniquement, qui découvrent que manager, ce n’est pas seulement optimiser un process… c’est surtout gérer des humains.
Et forcément, dans ces contextes, certaines erreurs de management reviennent régulièrement. Les mêmes causes produisent les mêmes effets.
Voici les 5 erreurs que nous observons le plus souvent – et comment les dépasser.
Manager comme on a été managé
“Ça a marché pour moi, donc ça marchera pour eux.”
C’est l’un des réflexes les plus courants. Reproduire les modèles reçus.
Mais le monde du travail a changé. Les attentes des collaborateurs, leur rapport à l’autorité, leur rapport au sens et à la motivation ne sont plus ceux d’hier.
Un bon manager aujourd’hui ne peut pas se contenter de répéter les méthodes du passé : il doit adapter son style, faire preuve d’écoute, et comprendre ce qui fait levier pour ses équipes aujourd’hui.
Confondre expertise et leadership
Être un excellent technicien n’est pas suffisant pour devenir un bon manager.
Le leadership ne repose pas sur la maîtrise d’un métier, mais sur la capacité à :
- déléguer efficacement,
- écouter réellement,
- fédérer autour d’un objectif commun.
Un expert qui ne lâche rien de ses missions techniques se retrouve rapidement débordé… et démobilise son équipe.
Gérer l’urgence au lieu du long terme
Dans beaucoup d’environnements industriels, l’urgence est omniprésente.
Le problème ? Elle finit par dicter les priorités.
Résultat :
- On éteint des incendies.
- On corrige les symptômes.
- Et on oublie de traiter les causes profondes.
Le rôle du manager, c’est aussi de prendre de la hauteur pour sécuriser le futur, anticiper les risques humains, fluidifier les process… et arrêter de courir après le temps.
Confondre autorité et clarté
“Je suis le chef, donc on m’écoute.”
Ce postulat ne tient plus. L’autorité ne suffit plus à créer l’engagement.
Ce qui fonctionne aujourd’hui, c’est la clarté des attentes, la cohérence des décisions, et la qualité de la relation.
Les collaborateurs n’ont pas besoin d’un supérieur hiérarchique distant, mais d’un repère clair, disponible, et capable de poser un cadre juste.
Sous-estimer l’impact du management sur la performance
Un salarié bien managé est :
- plus performant,
- plus fiable,
- plus engagé.
À l’inverse, un mauvais management se paye très cher :
- turn-over élevé,
- absentéisme,
- désengagement,
- tensions d’équipe,
- pertes de productivité.
Et pourtant, trop d’entreprises continuent à considérer le management comme un “supplément” au lieu d’en faire un levier stratégique.
Bonne nouvelle : le management, ça s’apprend
Aucune de ces erreurs n’est une fatalité.
Avec le bon accompagnement, les bons outils et un regard extérieur structurant, un expert technique peut devenir un manager impactant, respecté et aligné.
C’est tout l’enjeu de notre travail : transformer des individualités compétentes en leaders d’équipe efficaces.
Créer une culture managériale solide, adaptée aux réalités du terrain.